Regional Advantage – Riassunto

If you don’t tolerate failure, you can’t permit success.

INTRODUZIONE
Anni 70, Route 128, distretto nei pressi di Boston specializzato nella produzione di mini computer, Silicon Valley, distetto industriale nell’entroterra di San Francisco, specializzato nella produzione di componenti elettronici (memorie).
Crisi dei primi anni 80: Silicon Valley sente la pressione dei concorrenti orientali, Route 128 vede i consumatori spostarsi dai minicomputer ai personal computer.
Durante gli anni 80, la sorte dei 2 distretti diverge; In Silicon Valley nascono nuove start up, di dimensioni ridotte, che si affiancano ai colossi dell’economia già presenti (Intel e HP).
In Route 128 molte grandi imprese subiscono perdite, chiudono o ridimensionano la produzione. A fine anni 80, la Silicon Valley ospita il 40% dell’impresa Hi tech americana, incrementa il valore del mercato di 25 miliardi di dollari (rispetto al 1986) e genera 150.000 nuovi posti di lavoro.
Cosa ha determinato il successo di Silicon Valley ed il fallimento di Route 128? La struttura industriale di Silicon Valley è di tipo network, l’elevata interconnessione delle imprese, la predominanza di aziende piccole e specializzate e la solidità del social network, ha permesso uno scambio di informazioni orizzontale ed una maggiore reattività al cambiamento.
Route 128 al contrario è dominata da poche e grandi imprese verticali, integrate, con scarsi rapporti di collaborazione e con un flusso di informazioni interno all’impresa e verticale top down.

Le tre dimensioni che determinano il successo di un distretto

  1. Istituzioni locali e cultura: Include organizzazioni pubbliche e private come centri ricerca, università, organizzazioni governative come camere di commercio, associazione degli industriali. Queste istituzioni sono fondamentali per la creazione di momenti e luoghi di scambio di informazioni tra le imprese, imprenditori e lavoratori. Per cultura si intende avversione al rischio di imprenditori e lavoratori della zona.
  2. Struttura industriale: Il grado di integrazione verticale delle imprese, l’intensità delle relazioni tra clienti, fornitori e concorrenti.
  3. Organizzazione aziendale: Il grado di integrazione verticale (o orizzontale) delle imprese, la distribuzione delle responsabilità e delle specializzazioni all’interno dell’impresa.

In prima analisi, possiamo individuare alcune macro cause che hanno deteminato le sorti dei 2 distretti: le grandi imprese di Route 128, non hanno saputo reagire prontamente ai cambiamenti del mercato. Avendo effettuato importanti investimenti per internalizzare le risorse produttive, si sono dimostrate restie ad abbandonare la produzione di microcomputer. Allo stesso modo, i lavoratori, formati solamente in un ambito ristretto della produzione, hanno riscontrato difficoltà nel ricollocarsi sul mercato del lavoro dal momento che le loro conoscenze erano incentrate su un business ormai obsoleto.

CAPITOLO 1

Storia di Route 128
Il Massachusetts presentava a fine 800 ed inizio 900 una struttura industriale già avviata con imprese specializzate nel tessile e nell’automotive.
Nel 1861 viene fondato il MIT. A differenza di Harvard, il MIT è orientato alla ricerca ed alla consulenza per l’impresa. Il MIT fu subito in grado di stringere accordi con le grandi imprese del Massachusetts: General Electric e Westinghouse in particolare.
Durante i primi decenni del 900, il MIT svolse un ruolo di primo piano nel processo di industrializzazione ed ammodernamento della regione. Il personaggio chiave di questo sviluppo fu il professore di Ingegneria Elettronica Vannevar Bush.
Allo scoppio della seconda guerra mondiale, Bush divenne direttore deel OSRD, Office of Scientific Research and Development. Bush rivoluzionò i rapporti tra università e governo quando decise di sfruttare i centri di ricerca universitari per condurre lo sviluppo di nuove tecnologi belliche.
Il MIT divenne il volano tra il governo e l’area industriale di Boston, in grado di veicolare verso le industrie ed i centri ricerca, ingenti investimenti governativi. A beneficiarne furono in primo luogo le imprese di elettronica, nel periodi bellico, registrarono una crescita poderosa la General Electrics, Westinghouse, RCA e Bell Labs.
La crescita industriale dell’area di Boston diede uno scossa rivitalizzante anche al settore finanziario. Nel 1946, un gruppo di investitori di Boston, tra cui il docente di Harvard George Doriot, si unirono per fondare la ARD, una società di investimento per il supporto delle start up. Ha inizio hel 1946 il modello Venture Capital che ancora oggi sostiene buona parte delle nuove imprese tecnologiche americane.
Finisce la Guerra Mondiale ma non diminuiscono gli investimenti del governo che, con l’inizio della guerra fredda, investe ingenti somme di denaro per lo sviluppo di tecnologie Radar.
Nel 1951 viene costruita l’autostrada a sei corsie, la Route 128, che darà il nome a questo distretto tecnologico.
Durante tutti gli anni 50, 175 starp up nascono all’interno dell’area delimitata dalla Route 128, grazie soprattutto agli investimenti per la difesa, che ammontavano a 6 miliardi di Dollari durante tutti gli anni 50 e 10 miliardi di Dollari durante tutti gli anni 60.
A metà anni 60, la metà della produzione della Route 128 era acquistata dal governo americano.
La Route 128 s apprestava ad entrare negli anni 70 come il polo tecnologico degli Stati Uniti, con imprese specializzate nella pruduzione di beni altamente tecnologici. Non erano infatti presenti produttori di beni tecnologici di “basso livello” come Radio, Televisori ed altra elettronica di consumo.
Nei primi anni 70, al termine della guerra del Vietnam, la produzione nella Route 128 subisce un calo drastico, seguito da una riduzione dei posti di lavoro del 40%. Molte imprese, che avevano prosperato in regime di guerra grazie ad investimenti a basso rischio e ritorni assicurati, dovevano ora convertirsi e battagliare nel mercato dell’elettronica di consumo.
E’ in questa situazione che il Massachusetts si converte alla produzione di Minicomputer, ovvero calcolatori più economici dei Mainframe e con potenzialità adeguate all’utilizzo aziendale. Si cimentano nella produzione di Microcomputer sia imprese pre esistenti (DEC, DG, ecc) sia nuove start up come Prime Computer e Computervision.
Verso la fine degli anni 70, il mercato dei Minicomputer fruttava al distretto di Route 128 ben 9 miliardi di Dollari. Se a questi aggiungiamo una rinnovata spesa per la difesa, è facile immaginare lo stato d’animo degli imprenditori del “Massachusetts Miracle” pronti a sbarcare negli anni 80.

Storia di Silicon Valley
La storia di Silicon Valley comincia da un garage di Palo Alto, quando nel 1937, due studenti di Stanford, sostenuti economicamente dal proprio professore, decisero di commercializzare i loro oscilloscopi. I due studenti erano William Hewlett e David Packard ed il loro professore era Frederick Terman. Grazie al sostegno dell’università, i due giovani imprenditori cominciarono a vendere, a dire il vero neanche tanti, oscilloscopi. Nel 1941 i proventi della neonata HP ammontavano a 37.000 Dollari.
Insieme ad HP, nacquero molte altre piccole imprese di elettronica nei dintorni di Palo Alto, tutte sostenute ed incoraggiate dal Prof. Terman.
Anche per le imprese californiane, l’inizio della seconda guerra mondiale segna un punto di svolta. Grazie alla posizione strategica di San Francisco, porta privilegiata per accedere al Pacifico, numerosi investimenti militari vengono dirottati in California. In termini assoluti, l’entità di tali investimenti non è nemmeno paragonabile agli investimenti nell’area di Boston. In ogni modo, l’effetto positivo del capitalismo di guerra permette alle imprese californiane di trovare nuova linfa vitale.
Al termine della guerra, Terman decide di imprimere maggior spinta all’industrializzazione della San Francisco Bay. Dopo aver lasciato il suo incarico a Stanford, decide di trasferirsi nella East Coast ed indagare sulle cause del successo della Route 128. Imparando dal maestro Vannevar Bush, Terman capisce che è necessario inserirsi tra i rapporti università – governo in modo da poter dirottare su San Francisco il maggior numero di investimenti possibili.
Dopo l’esperienza in East Coast, Terman decide di infittire i rapporti tra Università ed impresa e lo fa con incontri imprenditori-studenti, con corsi di laurea tenuti direttamente all’interno delle imprese, realizzando 50 anni fa quello che oggi chiamiamo Long Life Learning e realizzando lo Stanford Research Park.
SRP attrasse subito le principali imprese della zona, che decisero di trasferire i centri di ricerca all’interno del parco di ricerca. Nel 1955 erano 25 le imprese ospitate all’interno del centro ricerca. I vantaggi erano reciproci, le imprese potevano attingere cervelli da Stanford e l’università poteva mettere a disposizione dei suoi studenti i migliori centri di ricerca degli Stati Uniti. La fama di Stanford cresceva in maniera proporzionale alle dimensioni del Parco di Ricerca, tra gli anni 50 e 60 qui vi si stabilirono, tra le altre, Westinghouse, Xerox, IBM e Lockheed.
La produzione durante gli anni 60 si orienta verso i semi conduttori. E’ in questa regione d’America che vengono prodotti la stragrande maggioranza di componenti elettronici. Da uno spin off della Fairchild nasce, nel 1968, la Intel.
Agli inizi degli anni 70, la valle di Santa Clara venne ribattezzata Silicon Valley, dal nome del materiale (il silicio) utilizzato nella produzione di componenti elettronici.
In Silicon Valley, la riduzione degli investimenti bellici ha ricadute meno drammatiche rispetto alla Route 128 dal momento che le imprese avevano già diversificato la loro produzione tra elettronica di consumo e applicazioni militari.
Mano a mano che la produzione andava spostandosi verso beni commerciali, gli investimenti in difesa da parte del governo venivano sostituiti da investimenti privati da parte di Venture Capital, in misura maggiore rispetto alla Route 128, dove l’importanza dei Venture Capitalists è sempre stata relativa.
A fine anni 70, Silicon Valley e Route 128 rappresentavano i poli Hi Tech della produzione Statunitense.
Il modello della Route 128 venne copiato da Termin e trasferito in Silicon Valley. In questa regione, la politica di sviluppo di Vannevar Bush ha avuto conseguenze inaspettate e, mischiandosi alla cultura locale ed influenzata dall’azione di Stanford, ha dato vita ad un distretto profondamente diverso da Route 128.

CAPITOLO 2

Istituzioni locali e cultura
In Silicon Valley emerge una nuova classe imprenditoriale. L’imprenditore tipo della Silicon Valley è Giovane, probabilmente alla prima esperienza imprenditoriale, ha iniziato a lavorare tra i venti ed i trent’anni, molti hanno avuto una istruzione comune quindi si conoscono già, molti hanno lavorato per le prime grandi imprese della Silicon Valley, in particolare la FairChild.
Elevata mobilità, mercato del lavoro fluido. Spostamenti di lavoratori producono una condivisione di know how tra le imprese. Know how che è condiviso anche grazie a incontri informali tra lavoratori di diverse imprese. Cultura diffusa che è incentivata da momenti di discussione all’interno di club, ad esempio lo Homebrew Computer Club, ha raccolto 5000 appassionati di computer ed ha dato le basi ai fondatori di future case di hardware e software.
Le imprese si trovano costrette ad attirare le migliori teste con benefits, salari e stock options.

Cooperazione / Competizione
Venture Capitalists
, spesso individuali. Al contrario del pensare comune, sono nate prima le imprese di semiconduttori poi sono arrivati i venture cpitalists. Spesso i venture capitalists sono le stesse imprese di semiconduttori che, per reinvestire gli utili, decidono di finanziare giovani start up. Chi investe ha quindi le capacità per valutare la bontà dei progetti finanziati ed ha la possibilità di intervenire nel caso in cui l’impresa finanziata abbia dei problemi. Che il principio di coopetition funzioni, in Silicon Valley, è provato dai rapporti degli avvocati secondo cui il grado di litigiosità all’interno del distretto è inferiore rispetto ad altre regioni degli stati uniti.
Frammentazione non significa vulnerabilità. In Silicon Valley, la frammentazione delle imprese è alla base della flessibilità del distretto. I rapporti –alla pari– tra le società hanno permesso un mutuo aggiornamento ed apprendimento continuo, rivolto all’innovazione.

Il ruolo delle università è aumentato di pari passo con lo sviluppo sviluppo economico della Valle. Oltre a Stanford, anche Berkeley negli anni 70 ha raggiunto un livello di preparazione, in termini quali-quantitativi paragonabile a quello di Stanford e del MIT. Leggermente in ritardo la California State University. Di pari passo, sono aumentati i livelli quali quantitativi di tutte le università della zona, posizionandosi tutte tra le migliori università statunitensi.

Cross Licensing e Second Source
Cross licensing è esempio lampante di Coopetition: imprese si scambiano il permesso –reciprocamente– di utilizzare i brevetti altrui. In questo modo si accelera il processo di innovazione evitando che alcune imprese non possano accedere ad alcuna tecnologia perchè protetta da brevetti. Ecco perchè in un mondo senza brevetti probabilmente avremmo un innovazione maggiore. Il Second Source Arrangements consiste nel nominare due fornitori in modo da riservarsi il diritto di cambiare fornitore nel momento in cui il primo smetta di fornire prodotti o servizi della qualità richiesta. In questo modo si crea competizione tra i 2 fornitori ma anche collaborazione dal momento che i 2 fornitori condividono le stesse specifiche, producono lo stesso bene. Tecnica ereditata dalle commesse militari degli anni 40 50 60.

Route 128 – Indipendenza e gerarchia
Le imprese tecnologiche della Boston Area ereditano la struttura industriale del Massachusetts, dove grandi imprese sono presenti già a partire dal diciassettesimo secolo. Gerarchia interna ed isolamento dall’esterno. Pochi scambi di informazione tra pari. Questo sistema organizzativo è diffuso in tutta la regione, mitigato solamente, in parte, dalla cultura hacker che dagli anni 60, predica apertura e libero scambio di tecnologie. Tra tutte le imprese tecnologiche, solamente la DEC sperimentò un modello interno non gerarchico.
Sotto l’aspetto territoriale, l’estensione geografica del Massachusetts non ha di certo favorito la coesione e lo scambio di informazioni. Le enormi distanze tra una impresa e l’altra, a volte anche tra due sedi della stessa impresa, non hanno favorito lo scambio di informazioni, anche informale, tra i dipendenti.
Industria Puritana, ossia legata ed influenzata dalla confessione Puritana, prevede una netta separazione tra lavoro e vita sociale, auto sostentamento, stabilità del posto di lavoro (che determina sia un mercato del lavoro meno fluido, sia un minor scambio di conoscenza), preferenza dei lavoratori a scegliere di lavorare per industrie affermate, infine alta avversione al richio.
Avversione al rischio che deriva dalla paura di insuccesso. Avversione al rischio determina scarsa intraprendenza imprenditoriale che ha effetti negativi anche sullo sviluppo di Venture Capitalists.
Tutte queste cause portano ad una scarsa iniziativa imprenditoriale.
Venture capitalist: Nella West coast sono le imprese affermate che investono in start up, nella East coast, sono le banche ad avere il ruolo di Venture Capitalists. Mentre ad ovest chi investe ha le capacità tecniche per valutare la bontà di un business plan, ad est chi investe tali competenze non le ha.
Le università in Massachusetts hanno meno rapporti con le imprese. Il MIT offriva programmi di affiliazione, costosi all’epoca e quindi riservati alle grandi imprese. Queste affiliazioni non permettevano alle piccole imprese di usufruire dei laboratori e degli studenti del MIT. Stanford, oltre ad offrire programmi di partecipazione più aperti, forniva corsi di laurea telematici cosi da formare in maniera continuativa i dipendenti delle imprese, direttamente dalle loro sedi. Anche l’associazione degli industriali del Massachusetts, il MHTC, non si è mai impegnato nella costruzione di una rete sociale tra le imprese ma si è sempre impegnato in attività di lobbing per tutelare gli interessi delle grandi imprese dell’area di Boston.

Imprese autosufficienti
Quelle della East coast. Sia a causa dell’ereditarietà del business model, sia a causa degli ingenti investimenti militari da parte del governo, le imprese della Route 128 tendevano ad isolarsi dai concorrenti. L’integrazione verticale permetteva di produrre tutto all’interno e di evitare fughe di informazioni. Non solo le imprese non si parlavano, ma nella maggior parte dei casi si combattevano, cercando di assumere dirigenti di altre società per acquisire informazioni.
Le start up della Route 128 tendevano a replicare la struttura verticale. Per darsi una aria di industria solida ed attrarre gli investimenti Venture Capital, le neonate imprese tendevano a riprodurre in scala il modello verticalmente integrato delle grandi imprese.

CAPITOLO 4 – LA CRISI DEGLI ANNI 80

Silicon Valley
Nel mercato dei componenti integrati, la crescita à poderosa fino alla fine degli anni 70. I grandi margini di profitto del settore attirano nuove imprese, riducendo i prezzi dei componenti elettronici (memorie) e di conseguenza i profitti delle imprese. L’abbassamento dei profitti, provoca la reazione delle imprese che tentano di abbattere i costi di produzione. Per abbattere i costi di produzione, si passa da circuiti integrati custom, ovvero personalizzati per il tipo di applicazione, a circuiti integrati general pourpouse, ossia componenti standardizzati compatibili con la maggior parte delle applicazioni. Si passa dalla produzione di un bene differenziato alla produzione di un bene standardizzato. La standardizzazione incentiva la crescita delle imprese che tentano di ridurre i costi grazie a economie di scala statiche e dinamiche (ossia di esperienza). Le imprese della Silicon Valley stavano pian piano abbandonando la struttura a rete che aveva permesso di raggiungere livelli di produzione ai massimi nazionali. Le imprese, tra cui Intel, Advanced Micro Devices, Fairchild e National Semiconductor tendono ad investire in innovazioni incrementali finalizzate ad abbassare i costi di produzione o ad aumentare le prestazioni dei componenti piuttosto che in innovazioni di prodotto.
Si realizzano integrazioni verticali, le grandi imprese acquistano le start up, le piccole imprese si vedono tagliate fuori dal mercato a causa degli alti costi di produzione che questi nuovi componenti standard comportano. L’industria elettronica diventa una industria intensiva in capitale.

L’abbandono delle reti
Tra i nuovi concorrenti che entrano nel mercato dei circuiti integrati, spiccano le imprese Giapponesi. Nel 1985 il Giappone mette in crisi la Silicon Valley. La pressione concorrenziale provoca un calo del 20% degli occupati. La Silicon Valley risponde esercitando pressioni sul governo affinchè approvi norme anti dumping nei confronti dei prodotti importati dal Giappone. Il Giappone è accusato di utilizzare pratiche commerciale scorrette. La risposta della Silicon Valley alla minaccia giapponese è la classica risposta di un settore non efficiente che tenta di ristabilire condizioni di alta profittabilità fissando politicamente i prezzi.
Il vantaggio delle industrie giapponesi non risiedeva nella differenza salariale o nel regime protezionistico in cui operavano ma da una migliore organizzazione industriale. I 3 punti forti dell’industria giapponese sono: investimenti, innovazione e larga scala.
Maggiore efficienza nella produzione (il numero di pezzi difettosi era inferiore rispetto agli USA) ed una struttura industriale in grado di coniugare economie di scala con flessibilità ai cambiamenti. Organizzazione fondata su una rete tra l’impresa produttrice ed i clienti ed i fornitori, che raccoglie i feedback per modificare la produzione. Questa rete di piccoli fornitori permette di ridurre i costi di produzione ed il tempo di sviluppo di nuovi prodotti.
Molti lavoratori delle, una volta flessibili, grandi imprese verticali della Silicon Valley, decisero di lasciare il posto e ritornare al job hopping, magari fondando nuove start up.
Nei primi anni 80 si osserva lo spostamento dell’assemblaggio e di tutte le operazioni a basso valore aggiunto, nelle zone a basso reeiddito sia degli Stati Uniti che oltreoceano.

Route 128
Gli anni 70 sono anni di boom economico nella Route 128, grazie soprattutto al successo dei Minicomputer, mercato nato pochi anni prima ad opera di DEC. Come in Silicon Valley, grandi imprese integrate verticalmente producono beni standardizzati.L’espansione del mercato porta le imprese a dotarsi di nuova capacità produttiva, aumentando l’autarchia aziendale. Autarchia che è rafforzata dalla natura proprietaria dei prodotti venduti. Ogni Minicomputer venduto è proprietario in ogni sua componente, sia hardware che software. Questo crea lock in nei clienti e permette alle imprese di guadagnare sulla base clienti acquisita.
La crisi arriva a metà anni 80, quando si diffondono i PC che, oltre ad essere più economici dei Minicomputer, evitavano ai clienti il lock in. La minaccia non arriva dal Giappone ma dagli Stati Uniti, da un fronte frammentato di assemblatori, molti dei quali della Silicon Valley.
Le imprese di Route 128 non furono in grado di rispondere al cambiamento, essendosi specializzate nella produzione di minicomputer. Semplicemente puntarono sul prodotto sbagliato, atteggiamento tipico di chi non riesce ad osservare fuori dai confini aziendali.

CAPITOLO 5

Fine anni 80, l’ondata delle nuove start up nate dopo il fallimento della produzione di massa di inizio anni 80, ha risollevato l’economia del distretto, portando a superare in termini di produzione la Route 128. Ruote 128 che al contrario non si è mai ripresa dallo shock dell’80. La diversa sorte dei 2 distretti è dovuta dal rifiuto delle nuove start up della Silicon Valley del modello accentrato ed autarchico di inizio anni 80. Dall’altro è dovuto alla resistenza al cambiamento delle imprese del Massachusetts.
A fine anni 80, la Silicon Valley supera Route 128 in termini di posti di lavoro (+65.000 durante gli anni 80 in Silicon Valley, + 18.000 in Route 128), in termini di fatturato delle imprese pubbliche (22 miliardi in Silicon Valley durante gli anni 80, 2 miliardi in Route 128), in termini di investimenti Venture Capital (9 miliardi in Silicon Valley, 3 in Route 128 durante gli anni 80).
La crisi non può essere attribuita a minori costi di produzione in Silicon Valley rispetto a Route 128, al contrario i salari erano più alti in nella West coast rispetto alla East. Nemmeno la riduzione degli investimenti in difesa da parte del governo può essere la causa. La riduzione avviene infatti a fine anni 80 e questo può aver accentuato ma non provocato la crisi.
La causa può essere individuata nell’assenza di produttori di componenti. In Route 128 tutte le imprese producevano, integrando verticalmente, Minicomputer. Nonostante tutte le imprese avessero capacità produttive per la realizzazione di componenti, erano del tutto assenti nel territorio produttori specializzati di beni intermedi, come microprocessori, che sarrebbero stati utili a start up per la produzione di PC.
Uno dei vantaggi delle imprese delle Silicon Valley risiede nella riduzione dei costi che intercorrono dalla progettazione alla realizzazione e vendita del prodotto. Un prodotto può essere progettato all’interno dell’impresa o insieme alle imprese clienti (o fornitori), in modo da assicurare la massima compatibilità. Questo riduce il time to market. Il feedback che deriva da clienti e fornitori è rapido nei distretti dove le comunicazioni sono fluide e questo flusso di informazioni permette di perfezionare i prodotti nel minor tempo possibile.

Le nuove start up della Silicon Valley
Le nuove start up che nascono a partire dagli anni 80 in Silicon Valley riprendono l’idea di rete abbandonata dai produttori di chip su larga scala. In un mercato dominato dai giapponesi, quello dei chip standard, le neonate start up decidono di puntare su un altro mercato, quello dei chip ad alto valore aggiunto prodotti per applicazioni specifiche. Chip specializzati e design intensive (non intensivi in capitale) in grado di uscire dalla guerra dei prezzi con le industrie giapponesi. Molte start up siconcentrano solamente nello sviluppo e nel design dei prodotti, relegando spese e rischi correlati alla produzione di semiconduttori ai sub fornitori. Piuttosto che inseguire economie di scala, le nuove start up cercano di creare valore aggiunto creando differenziazione. Ad esempio, una impresa poteva fatturare un miliardo grazie alla vendita di 10 compnenti. Ogni singolo componente rappresentava un mercato da 100 milioni di dollari, profittevole ma non abbastanza da attrarre altri (e soprattutto grandi) competitori e quindi mettersi al sicuro da eventuali guerre di prezzo.
Per evitare che si ripetessero gli errori di inizio anni 80, le imprese decisero di investire gli utili non in ampliamento della capacità produttiva ma in venture capital, aiutando la nascita di imprese fornitrici di beni intermedi.
Ad inizio anni 80, il mercato dei semiconduttori era dominato da componenti standard, che rappresentavano 80% del mercato. A fine anni 80, il mercato era dominato dai componenti custom (77%) che erano appannaggio della Silicon Valley.

CAPITOLO 6

Standardizzazione e modularizzazione, 2 elementi chiave per lo sviluppo di un network di imprese specializzate. Condizioni necessarie per permettere le divisione della produzione ad un elevato numero di imprese specializzate. La specializzazione ha diminuito la differenza tra piccole e grandi imprese. Con l’aumento della specializzazione, si è pareggiato il potere delle grandi e delle piccole imprese. La dimensione non era più un fattore chiave determinante per il successo di un impresa nel mercato. La competizione si è spostata dai prezzi alla capacità di generare valore aggiunto, di inventare nuove applicazioni nuovi componenti.
Si trasformano anche i rapporti con i fornitori. Non più rapporti di fornitura a breve termine ma accordi di collaborazione e lungo termine. Non si punta più solo sulla concorrenza di prezzo per la scelta del fornitore ma si sceglie l’impresa in grado di offrire il servizio migliore e nei tempi più brevi.

Da intensità di lavoro a intensità di capitale
La rete di imprese hi tech della Silicon Valley ha dato vita a 2 fenomeni: imprese ad alta intensità di lavoro (semplici assemblatori), sono stati stimolati a ristrutturare le proprie attività in produzioni intensive di capitale; interazioni tra imprese di diverse dimensioni portano ad innovazioni in entrambi i sensi.
Esempio è quello degli assemblatori di schede elettroniche, produzione ad intensità di lavoro a basso valore aggiunto. Negli anni 60 70 questa attività era svolta da lavoratori a basso salario, spesso con lavoro a domicilio. Con l’aumentare degli scambi, aumenta anche il lavoro per gli assemblatori (anni 80). L’aumento delle commesse permette agli assemblatori di rivedere la propria posizione sul mercato. Da semplici assemblatori, si convertono in studi per la progettazione e la realizzazione tecnica di schede elettroniche sulla base di specifiche fornite dalle grandi imprese. Le grandi imprese non si devono più preoccupare di dover scegliere i componenti e di progettare lo schema della scheda elettronica ma questi compiti vengono assunti dall’assemblatore. Si passa a un lavoro ad intensità di capitale e si intensificano e saldano i rapporti tra le 2 imprese.

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